La trampa del fundador ¿es una patología o una característica?

La trampa del fundador


FUNDADOR: Principal directivo de la organización, hombre o mujer; Que toma las decisiones; actúa como si fuese su Propietario o Puede ser el fundador original, Pero no necesariamente.

La Trampa del Fundador es una enfermedad a la que todo líder de una empresa está expuesto y que debe prevenir, pues cuando llega resulta difícil curarla. Muchos que la padecen la ven como una característica normal de un negocio; les resulta difícil aceptar su enfermedad; al igual que a un alcohólico le cuesta aceptar su alcoholismo. Convirtiéndose la negación, en la principal causa de su difícil curación.

Esta patología nace, cuando el esfuerzo por desarrollar una empresa obliga a su fundador a tomar el timón del negocio, sin permitir que alguien se entrometa en sus decisiones; situación que es normal y necesaria en la etapa de infancia del ciclo de vida de la empresa. Igual que una madre no pregunta a su bebe la marca de leche que prefiere; en los inicios del negocio, el fundador debe ser autocrático, centralista y trabajador incansable. Solo él tiene la visión clara del negocio y tiene un sueño de hacerla grande; esto le hace trabajar de sol a sol, en detrimento de sus relaciones familiares y su salud. Más si al crecer la empresa, continúa con igual comportamiento, cae en la enfermedad que el Dr. Adizes bautizo como “Trampa del Fundador”. Que puede colapsar la empresa o mantenerla por mucho tiempo engordando, echando grasa, pero sin crecer. Afectando la calidad de vida del fundador y de su familia.

En el tiempo, el crecimiento natural del negocio impulsado por la energía del fundador le exige delegar, hasta descentralizar la autoridad, a lo cual se rehúsa pues nunca lo ha hecho; no sabe cómo hacerlo, ni quiere hacerlo; se resiste a compartir el control. Si el crecimiento es sostenido, comienza a sentir que pierde el control y trata de delegar; entonces siente que los resultados no son los esperados y las decisiones de los empleados son incorrectas, volviendo a centralizar; establece controles, que luego es el primero en violar. Con el pasar del tiempo, cae en el síndrome del yo-yo. Te doy, luego te quito es el nuevo juego. Nadie llena sus expectativas; pues nadie piensa, ni actúa como él. Si delega en sus hijos, confirma su pensar “no están listos todavía”.

Luego surge la situación más complicada, “la Trampa a control remoto”. Dado el éxito relativo alcanzado en el negocio, cambian sus necesidades personales y le impulsan a retirarse físicamente de la empresa, pero se lleva la chequera y la toma de decisiones estratégicas. Son variadas las causas que le empujan al retiro temporal, tales como: Recuperar la salud; viajar pues no había tenido tiempo; se introduce en la política; en el trabajo con gremiales de empresarios o se vuelve dirigente deportivo…Sin embargo, cuando regresa al negocio y comprueba que los problemas no han sido resueltos o lo hicieron mal, reclama airadamente, despide gente y quita poderes que había asignado en el trabajo operativo. Generando con ello una “parálisis por el sobre análisis”. La gente prefiere pensarlo dos veces antes de decidir; prefieren no actuar, a recibir reclamos por equivocarse.

Si el fundador no disciplina sus impulsos y el exceso de cambios que genera, la organización casi siempre entra en serias dificultades que pueden sepultarla. Con frecuencia inicia nuevos proyectos que no domina y cae en uno mal concebido, donde desperdicia todas las utilidades acumuladas en el tiempo. Si tiene socios, normalmente son personas que admiran su estilo carismático y le complementan en su gestión; casi siempre son del tipo administrativo: Conservadores; sistémicos; disciplinados, enfocados a los números, leales y detallistas. Cualidades que el fundador normalmente no tiene. Estos confían y se someten a él, hasta que las cosas empiezan a ir mal por el exceso de cambios que imprime el fundador y al final terminan divorciándose. En la mayoría de casos, la empresa queda en manos de los conservadores y él fundador se marcha a montar otro negocio. Confiado en repetir la historia de éxitos pasados.

¿Cómo evitar la trampa del fundador? En este momento la empresa gira alrededor del fundador y de su gente; pero el crecimiento del negocio exige despersonalizar y sistematizar la gestión, a modo de dar predictibilidad a las operaciones. Esto no puede lograrse si se sigue haciendo mas de lo mismo.

En forma natural, el crecimiento tiende a desintegrar organizaciones apoyado por el cambio, el error humano y la improvisación. Llego el momento de sistematizar operaciones, lo que significa organizar el trabajo mediante sistemas, cumplirlos y someterse a ellos; empezando por el fundador, algo difícil pues siempre ha hecho lo que se le ocurre y sin responder a nadie, ni a reglas. Es necesario entonces, que el fundador entregue las tareas operativas a los sistemas y aproveche su experticia en un nuevo rol estratégico; nadie podría hacerlo mejor, nadie tiene la experiencia y sabiduría para fijar el nuevo rumbo. Este es el momento de madurar para el fundador y dejar la juventud con dignidad, nunca para retirarse de la empresa. Solo debe darse un cambio en su rol. El proceso es difícil y prolongado, no un acto milagroso y como dijo el Dr. Ichak Adizes:

“El proceso de cambio, nunca viene sin dolor; pero no hay alternativa, si quieres convertirte en líder”.



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