Seleccionando al sucesor en la empresa familiar.

Seleccionando al sucesor en la empresa familiar.


La selección del sucesor en la gestión de una empresa familiar, es tan importante como la decisión del fundador para retirarse; un error en su selección, puede significar la debacle de un negocio que costo una vida para construirse y además, poner en riesgo la calidad de vida futura de la familia. En nuestros países, es usual ver que los primogénitos son designados por default o quien tiene un estilo gerencial que agrada al fundador, es designado para sucederle; en otros casos, es el primer varón el designado, casi nunca una mujer; hay casos donde el hermano que acumula acciones mayoritarias, es quien asume el mando, no el mejor gestor y en la mayoría de veces, cuando el fundador muere, aun no hubo designación del sucesor. Estas son algunas razones por las que el 70% de empresas familiares, mueren en la segunda generación o cuando muere el fundador.

¿Cómo ayudarse en la correcta selección del sucesor?

Si el fundador le nombra en vida, habrá menos resistencia a su autoridad; si muere sin designarle, seguramente será un evento que marcara la vida de la empresa y de la familia. Aflorarán: tradiciones; suposiciones de lo que haría el fundador; intereses particulares; conflictos de niñez y viejas percepciones sobre capacidades individuales; necesidades actuales de cada uno…etc. Cualquiera que sea electo, no será la mejor opción a la vista de algunos, quienes boicotearan su labor y se volverán críticos implacables de su gestión.

Por otro lado, la etapa del Ciclo de Vida en que se encuentra la empresa al momento de la sucesión, es clave; depende si la empresa ha envejecido o aún está en crecimiento; al igual que con un ser humano, no se puede dar la misma terapia a un bebe, que a un anciano; el tratamiento debe ser diferente en cuanto a: medicina; dosificación; tiempos y liderazgo. En cuanto al sucesor, dependiendo de la etapa en que se encuentre la organización, puede necesitar a: un líder emprendedor, creativo y carismático; un líder más sistémico, ordenado y conservador; uno que promueva las buenas relaciones entre la gente y el trabajo en equipo; uno enfocado al trabajo compulsivo y logro de metas. Considerando que una sola persona, no puede llenar todas las exigencias -según demuestra en su teoría el Dr. Ichak Adizes- se impone la complementariedad con otros miembros de la familia, ya sea en el corto o en el largo plazo. Los roles no deben ser vitalicios, un buen líder hoy, puede ser un desastre mañana, al cambiar la empresa a otra etapa en su ciclo de vida. Inyectar flexibilidad o control exige líderes distintos, pero que se complementen.

Ante todo, quien tome las riendas debe ser: humilde y maduro; conocerse y aceptarse; reconocer sus debilidades y tener la capacidad de ver ojos bonitos en cara ajena; habilidad de crear sinergias y armonizar intereses; manejar conflictos y además, debe entender que acepta una gran responsabilidad: el éxito de la empresa y el bienestar de la familia. Difícil tarea para el sucesor, pues significa el inicio de una vida nueva profesional y personal.

¿La familia? Familias bien integradas responden mejor al trabajo del sucesor y a la ausencia del fundador; familias desintegradas destruyen empresas exitosas, ante la falta del fundador. Anteriormente, el fundador manejó los conflictos, usando su autoridad y conciliando los intereses personales; hoy tocará al sucesor resolver conflictos mayores y más complejos, sin tener las mismas herramientas del fundador. Por lo tanto, a menos que en la familia exista: nivel elevado de INTEGRACIÓN; claridad en que su bienestar depende de la buena gestión del negocio y que el negocio se maneja con efectividad y eficiencia, no con el sentimiento o el corazón y quizás lo más importante, si el negocio fracasa, todos sufrirán las consecuencias; entonces, las condiciones están dadas, para empujar todos en la misma dirección.

Nunca se debe olvidar que existe una relación directa entre el éxito de la empresa y la calidad de vida de la familia, por lo tanto, cada miembro debe trabajar por fortalecer la empresa, no por debilitarla. Cualquier designado como sucesor debe recibir el apoyo del resto; “desear que fracase, es como desear que le dé un infarto al chofer del bus en que viaja su familia”. La familia debe jugar un rol de apoyo al sucesor, si quiere preservar sus privilegios.

Por último, el sucesor también debe entender que su rol ha cambiado, ya no es operativo; ya no es de solicitar decisiones a un jefe, sino el de generar ambientes, donde se tomen las mejores decisiones; antes pedía le definieran el rumbo, hoy tendrá que marcarlo y responder por los resultados. Antes, sistémica o empíricamente, el fundador definía la estrategia y todos la seguían; si el sucesor continúa en la operatividad, la empresa quedará sin rumbo. Un cambio difícil para el sucesor, especialmente si no fue preparado con antelación; si este es el caso, deberá buscar herramientas con urgencia, pues los hábitos son lo más difícil de cambiar y los hábitos de gestión, lo son mucho más.

“Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito” Aristóteles



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